Tuhannet kiitokset kaikille lukijoille ja erityisesti keskusteluihin osallistuneille. Mukavaa kesää!

- Jari

Tämän blogini edellisen kirjoituksen (Poliitikon persvakuutus) kirvoittamat kommentit ovat tyypillisiä esimerkkejä siitä, miten keskustelu saattaa alusta asti lipsua aiheen sivuun.

On tietysti sinänsä mielenkiintoista pohtia, miten poliisin aselupakäytäntö toimii. Mutta sehän ei ole juttuni kärki.

Sen sijaan yritin esittää muutamia näytteitä, miten ihmiset tekevät töitä mielestään oikein sen sijaan, että he tekisivät oikeita töitä.

Kyse on siis aikaisemminkin mainitsemastani ilmiöstä (Hullu tuijottaa sormea, osa 1), jonka kiinalaiset ovat joskus tiivistäneet mainiosti: kun osoitan kuuta, hullu tuijottaa sormeani.

Olin kerran vuosia sitten palaverissa, jossa oli mukana pienen yrityksen toimitusjohtaja ja pari rahoittajaa. Firma oli jo menossa konkurssiin. Jokainen paikalla oleva tiesi tosiasiat.

Yritys myi automaatiojärjestelmää koteihin. Asiakkaat karttelivat tuotetta, koska he olivat oppineet varomaan tietotekniikkaa. Kukaan ei halua buutata kotiaan tai ihmetellä pimeässä, miksei tietokone suostu avaamaan kämpän ovia.

Rahoittajan edustaja painotti, että systeemissä pitäisi olla jokin ohitus- tai varmistusjärjestely.

Asukkaan pitäisi saada kotinsa valot päälle siitä riippumatta, mahtaako tietokone olla hengissä. Sen pitäisi olla kuin hisseihin rakennettu automaattipysäytys. Sehän on täysin mekaaninen järjestelmä, joka kiilaa hissin kuilun seiniä vasten, jos koria kannattava vaijeri sattuu katkeamaan.

Toimitusjohtaja alkoi väitellä rahoittajan kanssa siitä, miten hissin hätäjarru todellisuudessa toimii.

Sillä hetkellä käsitin, ettei bisneksen kohtalo ollut kiinni asiakkaista. Ongelma istui pöydän toisella puolella.

Tohtorin koulutuksen saanut yrittäjä ei pystynyt keskittymään sekuntiakaan oleellisiin asioihin. Siis kuten siihen, miten hänen puljunsa välttäisi vararikon. Hän alkoi sen sijaan saivarrella vieraansa mainitseman esimerkin teknisistä yksityiskohdista.

Pulju meni nurin vain muutamia viikkoja myöhemmin.

Samasta syystä varon tiettyjä aiheita koulutuksissani. Jos paikalla on esimerkiksi lääketieteen asiantuntijoita, kartan lääkkeisiin liittyviä esimerkkejä. Muussa tapauksessa keskustelemme loputtomasti jonkin pillerin sivuvaikutuksista, vaikkei se olisi ollut tarinani pointti lainkaan.

Jos yleisössä istuu miehiä, autoja koskevat kommentit ovat vaarallisia. Lähes jokaisella äijällä on peltilehmistä niin vankkoja käsityksiä, että kohta keskustelu on harhautunut tukevasti sivuraiteille.

Tuotteistushankkeissa oleellista olisi pohtia asiakkaan hyötyjä. Myyntipuheen pitäisi olla yksinkertainen ja ymmärrettävä. Tuotteen tai palvelun arvo pitäisi pystyä dollarisoimaan rahaksi. Ja kaiken kukkuraksi paketin pitäisi erottua jotenkin kilpailijoistaan.

Jos paikalla on liuta asiantuntijoita, lopputulos on varma. Pian koko porukka kiistelee keskenään, mihin suuntaan bitti poukkoilee jonkin värkin uumenissa. Se voi olla sinänsä mielenkiintoista, mutta asialla ei ole tuotteen kaupallisen menestyksen kannalta pienintäkään merkitystä.

Päästä vain yksi asiantuntija kerrallaan projektikokouksiin. Pidä hänen katseensa kuussa (sormen sijaan). Miehitä tuotteistusprojektisi pääasiassa myyjillä. He osaavat keskittyä asiakkaan näkökulmaan ja rahaan.

John ja Rhonda Hunterin klassikkotutkimus vuodelta 1984 kertoi, ettei tyypillisestä työpaikkahaastattelusta ollut oikeastaan mitään hyötyä.

Sopivin kandidaatti olisi löytynyt kolikkoakin heittämällä 50 prosentin todennäköisyydellä. Haastattelun ansiosta onnistumisen todennäköisyys kasvoi 52 prosenttiin.

Haastattelun vaikutus oli siis vain 2 prosenttiyksikköä!

Toki rekrytoijat ovat lisänneet varusteisiinsa monia muita menetelmiä haastattelujen lisäksi. Niiden tavoite on tietenkin varmistaa, että oikea työntekijä löytyisi mahdollisimman usein.

Tutkijat ovat kuitenkin aprikoineet, mahtavatko monivaiheiset, jopa kuukausia kestävät ennakkotestit parantaa tilannetta juuri lainkaan. Arvaaminen on nimittäin vaikeaa, vaikka siitä yrittäisi tehdä miten tieteellisen tuntuista.

Miksi yritykset ovat silti valmiita maksamaan hurjia summia, että erilaiset asiantuntijat yrittävät ennustaa työnhakijoiden mahdolliset metkut etukäteen?

Yksi syy on luultavasti se, että maksumies ostaa itselleen turvallisuuden tunteen. Hän on tehnyt varmasti kaikkensa.

Mitä pidempi ja mutkikkaampi prosessi, sen hankalampi päättäjää on syyttää huithapeliksi.

Vastaavia näennäisoperaatioita riittää joka puolella. Niiden ideana on suojata johtajien tai virkamiesten persuukset. Tarkoitus on vain osoittaa, että jotain alkaa tapahtua. Tuloksilla ei ole niin merkitystä:

1. British Journal of Psychiatry kertoi viime vuonna, että suuronnettomuuksien yhteydessä suositun jälkipuinnin hyötyjä (debriefing) on selvästi liioiteltu. Katastrofin märehtiminen jälkikäteen jopa haitallista. Silti kriisiryhmät ryntäävät ihmisten "avuksi" joka tapauksessa.
2. Lentokenttien turvatarkastukset toimivat miten sattuu. Esimerkiksi Norjassa ilmailuviranomaisten tuoreet testitulokset olivat murskaavia. Oslon kentällä parveilevien turvatarkastajien ja läpivalaisulaitteiden ohi pääsi pommeja, puukkoja ja patruunoita kuin tyhjää vain.
3. Helsingin Sanomien toimittaja kokeili Jokelan jälkeen helmikuussa 2008, miten poliisi myöntää aselupia. Kävi ilmi, että kontrolli vuotaa kuin seula. Poliisi ei viitsinyt noudattaa edes omia ohjeitaan. Ja vaikka niin olisi tehtykin, käytännössä kuka tahansa täyspäinen saa aseen, jos hän niin haluaa.
4. Älyvapaista markkinatutkimuksista olenkin kirjoittanut usein. Niiden tärkein tehtävä on vain poistaa tilaajansa vastuu. Huonojen päätösten seuraukset on mukavinta sysätä tutkimustulosten kontolle.

Piratismin ja lapsipornon vastustajat nikkaroivat loistavia esimerkkejä vastaavista sumuverhoista. Lakialoitteet iskevät tavallisiin kuluttajiin, joista ei ole mitään harmia ollut tähänkään saakka.

Todelliset elokuvia tai musiikkia kopioivat ammattilaiset tai pedofiilit kiertävät moiset pilipaliesteet koska tahansa viidessä minuutissa.

Tärkeintä on kuitenkin osoittaa kansalaisille tai osakkeenomistajille, että poliitikot, virkamiehet tai johtajat ovat edes yrittäneet tehdä jotain. Onko puuhastelusta mitään todellista hyötyä, on sitten ihan toinen asia.

Kehitätkö näennäistöitä vain siksi, että näyttäisit jonkun muun mielestä hyvältä?

Lähde: John E. Hunter and Ronda F. Hunter, "Validity and Utility of Alternative Predictors of Job Performance", Psychological Bulletin, Vol. 96, No. 1, 1984, p. 90

Tapaan usein yrittäjiä, jotka eivät voi aloittaa uutta bisnestä, koska he eivät mielestään tiedä asiakkaista tai markkinoista riittävästi.

Markkinatutkimus tuntuu olevan patenttiratkaisu. Sen avulla yrittäjä saa pelatuksi itselleen jopa useita kuukausia lisää aikaa. Ensin hän paneutuu huolellisiin esivalmisteluihin. Täytyyhän tutkimus suunnitella tieteellisesti vedenpitäväksi.

Empiirisen osan toteuttajaksi on löydettävä lopputyötään valmisteleva opiskelija. Lopulta tutkimustuloksia on väänneltävä ja käänneltävä Excelissä viikko jos toinenkin.

Tutkimuksen avulla uusavuton yrittäjä saa tietää yhtä paljon kuin jos hän olisi ottanut puhelimen kouraansa, soittanut muutamalle asiakkaalle ja kysynyt.

Markkinatutkimus tosin olisi valmistunut puolessa tunnissa kolmen kuukauden sijaan.

Kuitenkaan kukaan ei voi kerätä kaikkea mahdollista informaatiota päätöstensä tueksi. Jokaisen johtajan on opittava tekemään päätöksiä epävarmoissa oloissa ja puutteellisen tiedon varassa.

Eräs suomalainen tuhannen hengen organisaatio teetti vuosittain runsaat sata tutkimusta päätöksenteon tueksi. Lopulta kukaan ei enää tiennyt, mihin tarkoitukseen kaikki tutkimukset oli tilattu. Niinpä johto päätti teettää tutkimuksen siitä, mitä tutkimuksia organisaation lonkerot olivat tilanneet.

Tutkimukset saattavat olla mielenkiintoista luettavaa. Mutta vain äärimmäisen harvoin joku muuttaa suunnitelmiaan siksi, että tutkimus paljasti jotain, mitä hän ei osannut kuvitella etukäteen.

Tämä ei tarkoita, että täsmätieto olisi turhaa. Asiakkaiden tarpeiden selvittely tutkimuksen avulla johtaa kuitenkin erittäin harvoin järjellisiin tuloksiin. Yksi syy on tyypillinen tutkimusmenetelmä, joka ei suinkaan perustu ihmisten todellisten toimien havainnointiin.

Sen sijaan tutkija perustaa päätelmänsä kyselytutkimukseen, eli käytännössä tutkittavien omiin arvioihin mahdollisista aikeistaan.

"Luomua sanoo säännöllisesti ostavansa 21 prosenttia ja pääkirjoituksia lukevansa 80 prosenttia. Oikeasti kallista luomua ostaa yksi prosentti ja kuivia pääkirjoituksia lukee alle kymmenen prosenttia."

- Presso 27.8.2005

Tyypillisesti tutkitut tarjoavat vastauksia, joiden he arvelevat olevan esimerkiksi sosiaalisesti hyväksyttyjä. Juoruiluun erikoistunutta 7 päivää -lehteä monikaan ei tunnusta tilaavansa. Mutta silti se on keikkunut Suomen luetuimpien aikakauslehtien joukossa jo vuosia (848 000 lukijaa vuonna 2007).

Ihmiset siis puhuvat yhtä ja tekevät toista. Ilmiö on pystytty varmistamaan lukuisissa tutkimuksissa.

Barry Rubackin ja Daniel Juidengin tutkimus pysäköintipaikkaansa puolustavista autoilijoista on alan klassikoita.

Palaat marketista autollesi, jonka olet pysäköinyt marketin pysäköintiruutuun. Huomaat, että toinen autoilija odottaa jo pääsyä paikallesi. Siispä kaivat ripeästi avaimesi esiin, jotta pääset luovuttamaan ruutusi mahdollisimman nopeasti.

Suurin osa ihmisistä kertoo toimivansa näin, mutta tutkimuksen mukaan autoilijat käyttäytyvät juuri päinvastoin. Kun he näkevät jonottajan, he hidastavat toimiaan. Jos parkkiruutua kärkkyvä autoilija erehtyy soittamaan torveaan, lähtijä muuttuu yhä verkkaisemmaksi.

Usko mieluummin omia silmiäsi kuin asiakkaidesi kertomuksia hyvistä aikeistaan. Jos et kuitenkaan voi havainnoida heidän todellista käyttäytymistään, soita muutamalle ja kysy, mitä ikinä haluatkin tietää.

Lähteet: Barry Rubackin ja Daniel Juiengin artikkeli "Territorial Defense in Parking Lots: Retaliation Against Waiting Drivers", Journal of Applied Social Psychology 9/1997 ja Aikakauslehtien Liitto 18.09.2007.

MicroMedian toimitusjohtaja Petteri Hakala kertoi aikanaan havainnollisen esimerkin asiakkaasta, joka halusi ostaa vain lasin maitoa.

Myyjä halusi kuitenkin myydä kokonaisen konseptin.

Pian ostajan kourassa rapisee tarjous, johon sisältyy (maitolasillisen sijaan) kokonainen maatila lehmineen ja lypsyrobotteineen. Eikä siinä vielä kaikki. Pitäisi ostaa pehtoorikin.

Petterin kertomus tulee mieleeni vähän väliä, kun asiakkaani kuvailevat, mitä olisi tarkoitus tuotteistaa seuraavaksi.

Lähes aina joku sutii taululle komean hässäkän. Laatikot lentelevät ja nuolet viuhuvat. Se on firman konsepti.

Niin moniongelmaista ostajaa ei olekaan, ettei tussityön jostain nurkasta löytyisi lääkettä myös hänen vaivoihinsa.

Helikopterinäkymä tai ns. iso kuva on toki hyödyllinen. Mutta se on syntynyt yrityksen omista lähtökohdista.

Konsulttiympyrästä tai elinkaarimallista on iloa johtajalle, myyjälle ja markkinoijalle. Kaavion avulla on mahdollista jäsennellä firman omia tuotteita tai palveluja.

Asiakaskin ymmärtää ison kuvan, kun Kylli-tädin manttelinperijä piirtää, viuhtoo ja selittää samalla. Mutta se ei silti tarkoita, että kuulija haluaisi ostaa koko risukasan kerralla. Se on aivan liikaa pyydetty.

Ostajalle jää kaksi vaihtoehtoa. Joko hänen on paiskattava vaatteensa ikkunasta ja heittäydyttävä siltä seisomalta myyjän punkkaan. Tai sitten on annettava rukkaset. Rauhallisesti syvenevää suhdetta ei kuulu valikoimaan lainkaan.

Oletko itse joskus herännyt aamulla ja puhkunut intoa: "Jee, tänään pääsen ostamaan kokonaisratkaisun!"

Ehdotan, että pidät konseptisi hetken omana tietonasi. Rakenna sen sijaan kärkituote. Sen avulla avaat pelin. Siksi sen on oltava jotain helposti ostettavaa.

Myy asiakkaalle ensin pieni jotain pientä. Totuta hänet maksamaan edes jotain. Näytä, että pidät lupauksesi.

Millainen on hyvä sisäänheittotuote tai -palvelu?

1. Se on äärimmäisen selkeä ja yksinkertainen. Sen pitäisi toimia havainnollisena näytteenä osaamisestasi. Hyöty on selkeä ja lopputulos konkreettinen.
2. Hintalapussa on vain vähän numeroita (mikä ei tarkoita huonoa katetta). Asiakkaallasi on valta päättää hankinnasta ilman esimiehensä allekirjoitusta.
3. Annat takuun, jonka ansiosta ostaja ei voi hävitä. Se tarjoaa heittoistuimen, jolla hän pääsee tarvittaessa pakoon.
4. Jatkoreitti konseptisi seuraavaan tuotteeseen tai palveluun on luonteva.

Mieti WinCapitan pyramidihuijausta. Sen junailijat olivat todella kärsivällisiä. Mukaan pääsi pienellä alkupanoksella*. Roistot palauttivat rahaa "klubinsa" jäsenille vuosikausia. Lukemat kasvoivat vähitellen merkittäviksi, kun sijoittajiksi itseään kuvittelevien luottamus vahvistui viikko viikolta.

Kyllä, operaatio oli rikollisten masinoima. Se aiheutti todennäköisesti enemmän murhetta kuin edes aavistamme. Mutta silti jäsenhankinnan koukuttava mekanismi oli näyte siitä, miten maltillisesti myös umpirehellisen myyjän pitäisi edetä.

Tarjoa asiakkaallesi aluksi edullinen sisäänheittotuote tai työnäyte. Sen avulla hän saa mahdollisuuden selvittää, miten arki sujuu kanssasi. Pian huomaat myyneesi koko konseptisi, mutta pala kerrallaan.

* Eräs tunnettu mainostoimistoyrittäjä houkutteli minuakin mukaan elokuussa 2007. Aloitussumma oli silloin 3000 euroa.

Vaimoni on siitä outo otus, että hän kärrää kierrätykseen säkillisen vaatteitaan vähintään kerran vuodessa. Itse en ole läheskään niin kova.

Kaapissani on nököttänyt kymmenisen vuotta pari superlämpimiä talvikenkiä. Olen käyttänyt niitä muistaakseni kerran. Olivat muuten hiukan ahtaat. Ilmastomuutoskaan ei ennusta popoilleni hyvää.

Tiedän ihan hyvin, etten tule käyttämään kenkiä koskaan. Mutta koska ostos oli aikanaan kallis, en silti pysty heittämään niitä UFF:in laatikkoon. Semminkin, kun tiettävästi eräs mersukuski käy päivittäin hakemassa sieltä myytävää (ilmeisesti) kirpputorille.

Hyllyssäni on kirjoja, joita tuskin tulen koskaan lukemaan. Kiintolevylläni on musiikkia, jota en halua enää kuunnella. Firmani varastossa on esitteitä, jotka happanivat jo aikoja sitten.

Eräässä tutkimuksessa ihmisille tarjottiin kausilippuja paikalliseen teatteriin. Osa tutkittavista sai lippunsa täyteen hintaan, osa alennuksella. Sen jälkeen tutkijat mittasivat, kuinka usein lippuja ostaneet todella kävivät näytöksissä.

Kävi tietenkin ilmi, että täyden hinnan maksaneet kävivät teatterissa enemmän kuin alennuslippuja ostaneet.

Tutkijoiden mukaan tutkittavat halusivat minimoida tappiomielialojaan. Mitä enemmän he olivat lipuistaan maksaneet, sen enemmän väliin jääneet teatterikappaleet olisivat kaduttaneet.

Menneisyyden pohtimisessa ei ole paljonkaan järkeä. Olen maksanut kengistäni hinnan jo vuosia sitten. Tilanne ei muutu miksikään, säilytän niitä kaapissani kuinka pitkään tahansa.

Vastaavasti kausilipun ostanut on jo maksunsa maksanut. Päätöstä ei voi enää perua. Siksi kausilipun hankkineen pitäisi vain miettiä, mikä olisi hänen kannaltaan mukavin illanviettotapa. Jos esimerkiksi reipas iltalenkki houkuttaa pitkästyttävää teatterinäytöstä enemmän, menneisyyden päätösten ei pitäisi pakottaa teatteriin torkkumaan.

Sama ajatuskulku estää USA:ta nostamasta kytkintä Irakista. Kaikki tietävät, että sota tulee päättymään katkeraan vetäytymiseen jonain päivänä. Mutta operaatiosta on maksettu niin kova hinta, että päätös venyy ja venyy. Muuten tuhansien henkensä tai terveytensä menettäneiden amerikkalaissotilaiden uhraukset tuntuisivat aivan turhilta.

Yksikään vainaa ei kuitenkaan herää enää henkiin. Tähän mennessä maksettu hinta on vain niin suuri, että Yhdysvaltojen on "pakko" tapattaa poikiaan päivä päivältä lisää.

Järkevä valmentaja antaa eniten peliaikaa joukkueensa parhaita tuloksia tahkoaville pelaajille. Tai niin luulisi. Todellisuudessa esimerkiksi koripallovalmentajat antavat eniten peliaikaa pelaajille, joista seura on maksanut eniten.

Lähes jokainen pörssiosakkeisiin sijoittanut tietää, että pahasti tappiolle painuneista ostoksista on hyvin vaikea luopua siksi, että niistä tuli joskus maksetuksi niin paljon. Myyntipäätöksen pitäisi tietenkin riippua vain siitä, miltä osakkeen tuleva kurssi vaikuttaa.

Kyse on samasta tuskasta, jota kutsun Mäntyniemi-halvaukseksi. Se pakottaa myös johtajia ja yrittäjiä ajamaan päin seinää. Menneet päätökset estävät tekemästä uusia. Muuten olisi luovuttava jostain aikanaan kalliiksi käyneestä investoinnista. Huonon rahan perään on pakko heittää aina vain enemmän hyvää rahaa.

Kun presidenttimme lukaalia aikanaan rakennettiin Mäntyniemeen, kustannukset kasvoivat "yllättäen" rakennusaikana moninkertaiseksi alkuperäiseen budjettin nähden. Eduskunnan oli pakko lihottaa pottia moneen otteeseen. Perustelu oli joka kerta sama klassikko: rakennustyöhön oli jo käytetty niin paljon rahaa, ettei hanketta olisi ollut enää mitään järkeä peruakaan.

Olet jo maksanut nykyisten tuotteidesi ja palvelujesi kehityskulut. Se raha ei tule takaisin enää. Vain tulevaisuudella on merkitystä. Saisitko jostain muusta enemmän tuottoa, jos vain uskaltaisit tappaa vanhat bisneksesi?

Lähde: The Paradox of Choice, Barry Schwartz 2005

Juttelin muutamia vuosia sitten Markon kanssa. Hän on mainostoimistoyrittäjä. Firman alkutaival oli ollut takkuinen. Kun ensimmäinen vuosi oli paketissa, mieliala mateli pohjamudissa.

Yllättäen 15. kuukauden kohdalla kaikki muuttui! Myyntikäyrä kääntyi Muurmanskin suuntaan. Nykyisin yritys menestyy muikeasti, väkeäkin on töissä jo kymmenkunta.

Marko pohti jälkikäteen, miten noloa olisi ollut, jos hän olisi iskenyt pillit pussiin juuri ennen H-hetkeä. Oli vain viikoista kiinni, ettei niin ehtinyt käydä.

Kommentti osui hermooni erityisesti siksi, että olen itse luovuttanut monta kertaa liian aikaisin.

Ajattelin nuorempana, että ketteryys on yrittäjän tärkeimpiä ominaisuuksia. No niin se varmasti onkin. Asiakkaiden toiveisiin ja kilpailijoiden metkuihin on reagoitava ripeästi. Muuten bisnes sakkaa.

"Ketterä" oli kuitenkin aivan liian imarteleva nimitys sille, etten malttanut keskittyä mihinkään edes vuodeksi.

Olin kuin liian innokas jäniskoira. Kun silmäkulmassa vilahti jotain, säntäsin uuden kohteen perään. Ja taas seuraavan. Sillä systeemillä koira juoksee itsensä läkähdyksiin ilman saalista.

Nokian ja muutamien menestyneiden yrittäjien esimerkissä on voimaa. Nuoret yrittäjät uskovat nykyisin, että bisneksellä voi todella vaurastua. Monilla on vain epärealistinen käsitys, että se olisi mahdollista vuodessa tai parissa.

Äkkirikastuneet ovat tietenkin poikkeuksia. Useimmiten firmansa myyneet ovat kuitenkin ensin rehkineet jopa vuosikymmeniä. Kun joku sitten tekee kunnon tilin, julkisuusmylly käynnistyy äkisti. Syntyy harha, että yrittäjän jättipotti olisi putkahtanut jotenkin tyhjästä.

Bisnes on kuin säästötili. Kun sinne jaksaa tallettaa pieniä summia vuosikaudet, lopulta saldo kasvaa merkittäväksi. Korolle kasvaa korkoa. Firmaan kumuloituu osaamista, investointeja ja asiakassuhteita.

Jos vaihdat alaa tai strategiaa liian usein, nollaat suuren osan "säästöistäsi". Yhteen bisnekseen rakentamasi esite vanhenee sillä sekunnilla, kun muutat suuntaa. Joudut hankkimaan taas uuden asiakaskunnan. Suuri osa prosesseista menee uusiksi. Paljon hyviä tuloksia valuu hiekkaan.

Suomalaiset ovat lottokansaa. Itse uskon yhä enemmän työvoittoihin - ehkä Siperia on jo sen verran opettanut. Lotossa täysosuman todennäköisyys on 0,0000065 prosenttia. Se tarkoittaa, että yksi ruudukko runsaasta 15 miljoonasta voittaa.

Todennäköisyys, että kuolet vuoden sisällä liikenneonnettomuudessa on kymmenkertainen verrattuna siihen, että voittaisit tällä viikolla lotossa. Jos et usko menehtyväsi hirvikolarissa, miksi sitten uskoisit voittavasi arpajaisissa?

Riippuu tietysti, mitä yrittäjä pitää onnistumisena - eihän sitä tarvitse mitata yksin rahassa. Mutta jos tarkoitus on vaurastua, työvoitto on oikea valinta. Kärsivällisesti pakertava pääsee maaliin tuhansia kertoja todennäköisemmin kuin uhkapeluri.

Marko Pyhäjärvi kirjoittaa osuvasti, miten monet menestyvät blogit ovat kääntyneet nousukiitoon vasta vuosien ahkeroinnin tuloksena. Moniko jaksaa naputella juttuja nälkäpalkalla esimerkiksi 50 kuukautta putkeen? Sellainen sitkeys erottaa miehet pojista.

Viime viikolla eräs ohjelmistoyrittäjä kertoi, että hänen pisin yksittäinen myyntiprojektinsa oli kestänyt yli 8 vuotta. Lopulta asiakas ei enää jaksanut vastustaa. Tilaus tuli kotiin.

Ketteryys ei tarkoita kärsimättömyyttä tai luovuttamista. Pidä kurssisi edes likimain samana vuosia. Vain siten firmaasi ehtii kertyä kriittinen massa osaamista, referenssejä ja toimivia prosesseja.

Rovaniemellä seminaarin yleisössä istunut kokenut yrittäjä kertoi, että hänen luokseen oli tullut reppuri. Vieras oli kajauttanut heti ovelta, että "mitä äijä!".

Myyntireiska sai poistua pikaisesti sinne, mistä oli tullutkin.

Yhtiökumppanini Antti Apunen yritti päästä ostoksille. Palaveri sovittiin erääksi maanantaiksi. Edeltävänä perjantaina jo reilusti iltapäivän puolella Antin sähköpostiin putosi viesti:

"Meillä oli sovittu maanantai palveri.
Pitäisi siirtää sitä joksikin muuksi päiväksi.
Mikä sinulle sopisi?"

Aika paljon tässä myyjä luottaa mahdollisuuksiinsa. Etenkään kun osapuolet eivät ole vielä koskaan edes tavanneet. Tosin sillä ei enää ole niin merkitystä. Tapaamista tuskin tulee koskaan järjestymään.

Nämä kommentit vetivät mietteliääksi. Käyttäydyn nimittäin itsekin usein aika tuttavallisesti. Meistä jokainen haluaa kuitenkin itse päättää, kenen kanssa kiinnostaisi tutustua.

Etenkin sähköposti on vaarallinen. Se jyrkentää viestiä arvaamattomilla tavoilla suuntaan jos toiseen. Paketista puuttuu välitön vuorovaikus ja sanattoman viestinnän osuus. Siksi lähettäjän on helppo luoda aivan vääriä mielikuvia.

Antti kertoi myös esimieskokemuksistaan. Hänen mukaansa etenkin nuoret myyjät tai asiantuntijat sortuvat usein hakoteille.

Asiantuntija kuvittelee, että mitä tutummaksi asiakas tulee, sen surkeammin häntä on varaa kohdella.

Mukava "poka" antaa anteeksi enemmän, kun hän on oikeastaan jo "meidän kamu". Aikatauluilla ei ole enää niin väliä. Jos jokin lupaus joskus pettää, hän kyllä ymmärtää. Etenkin, jos asiantuntija paljastaa syyn: väsytti niin julmetusti, koska edellisenä yönä tuli telkkarista lätkää aamutunneille asti.

Tiettyyn rajaan saakka myyjä saattaa saada töppäyksiään tutulta anteeksi. Mutta kipukynnys on tosi helppo ylittää. Ostajan mieleen alkaa jossain vaiheessa muistua, että hän on kuitenkin palkanmaksaja. Käyttääkö toinen hänen hyväntahtoisuuttaan hyväksi?

Kyse on myös ikäluokkien välisestä kuilusta. Se on olemassa, halusimmepa niin tai emme.

Eräs vakuutusyhtiö myi eläkevakuutuksia. Ne perustuivat määräaikaisiin sopimuksiin. Kun sellainen oli päättymässä, vakuutusmyyjä soitti asiakkaalle ja yritti myydä taas seuraavaa jaksoa.

Yhtiössä kuitenkin huomattiin, että yllättävän usein sopimus jäi uusimatta. Syytä alettiin etsiä asiakastietokannoista. Sieltä selitys pian löytyikin.

Jos asiakas oli iäkäs ja myyjä nuori, sopimus katkesi. Samoin kävi, jos myyjä oli vanha ja asiakas nuori.

Jos taas sekä ostaja että myyjä olivat likimain samanikäisiä, sopimus todennäköisesti jatkui.

Asetelma on lopulta aika selkeä. Miten parikymppinen myyjä pystyisi juttelemaan uskottavasti itseään 30 vuotta vanhemman asiakkaan kanssa?

Aihe jo sinänsä - eli eläke - oli nuorelle myyjälle mahdollisimman etäinen. Tulokset kertoivat karusti, että samaa aallonpituutta oli vaikea löytää.

Vakuutusyhtiö alkoi huolehtia, että myyjä oli aina samaa ikäpolvea asiakkaansa kanssa. Jatkosopimusten määrä kasvoi kymmeniä prosentteja välittömästi.

Asiakas ei ole ystäväsi, vaan palkanmaksajasi. Hän on siis pomosi. Jos hänestä kuitenkin tulee aito ystävä, liikesuhde lienee viisainta katkaista. Vai oletko joskus saavuttanut jotain hyvää, kun olet myynyt ystävillesi (tai sukulaisillesi)?

Vakuutuslaitosten myyjät soittelevat säännöllisesti. Olisi tarjolla keskittämisetuja sun muuta. Vastaukseni on kuitenkin aina sama: niin kauan kuin Juha Hämynen hoitaa puljuni asioita Pohjolassa, en vaihda yhtiötä. En ole kiinnostunut edes kuulemaan kilpailijoiden hintoja.

Mutta auta armias, kun suosikkivakuutusmyyjäni jonain päivänä vaihtaa työpaikkaansa. Sen jälkeen kaikki on toisin.

En nimittäin ole Pohjolan asiakas. Enhän edes tiedä, kuka Pohjolan omistaa. Olen vain ja ainoastaan Juhan asiakas.

Aikanaan siirsin tilini Nordeaan siksi, että siellä yritykseni asioista vastasi nuori ja innokas kaveri nimeltään Kimmo Mehtonen. Myös Pirjo Mäkelä teki vaikutuksen. Hänellä ei koskaan ollut niin kiire, ettei hän olisi ehtinyt auttaa mitättömissäkin asioissani.

Näiden kahden ammattilaisen takia pysyin asiakkaana vuosikaudet. Kun he siirtyivät muihin tehtäviin, lojaaliuteni pankkia kohtaan sammui saman tien. Jossain vaiheessa siirsin sekä omat että firmani rahat vaivihkaa muualle. Kukaan Nordeasta ei kysellyt, miksi tilini noin vain äkkiä tyhjenivät.

Tuotteistusprojekteissamme laadimme viikoittain asiakkaillemme esitteitä. Niissä on aina mukana kehoitus ottaa yhteyttä myyjään. Tarkoitan tällä nimettyä ihmistä. Sellaista, jolla on nimi, puhelinnumero ja sähköpostiosoite.

Lähes joka kerta joudumme keskustelemaan siitä, saako esitteeseen painaa tietyn vastuuhenkilön nimeä.

Johtajilla on päähänpinttymä, että asiakkaille pitäisi tarjota kuuluisaa info@musta-aukko.fi-tyyppistä osoitetta. Se on siis sellainen yhteystieto, josta jokainen ymmärtää, ettei sitä kautta saa koskaan yhteyttä keneenkään.

Ymmärrän toki huolen, joka on johtanut nurinkuriseen käytäntöön. Yleensä esimies yrittää vähentää firmansa riippuvuutta yksittäisistä työntekijöistään. Siksi tuntuu turvalliselta jättää ammattilaisten nimet pois. Tilalle on kätevä tarjota organisaatiota.

Pienen yrityksen perustajasta on noloa tunnustaa, että työntekijöitä on vain kolme. Tosin se saattaisi olla aito kilpailuetu. Mammutin kokoinen kilpailija ei mahda sille mitään, että suuruuteen liittyy aina mielikuva byrokratiasta ja kankeudesta.

Tajuan myös sen, että meitä on moneksi. Joku haluaa vain tiettyä tuotetta. Toinen metsästää edullisinta hintaa, maksoi mitä maksoi. Mutta siitä huolimatta väitän, että edelleen hyvät henkilökemiat synnyttävät vahvimmat asiakassuhteet.

Silti harva johtaja tuntuu miettivän, kannattaisiko jättää organisaatiomahtailu. Kun myyjä heittää seinälle organisaatiokaavioksi tarkoittamansa hässäkän, asiakkaan leuat alkavat oudosti muljahdella piilohaukotusten voimasta.

Onhan se ilman muuta oire, joka tarkoittaa jotain!

Siksi pomon kannattaisi ryhtyä vakavissaan ihmiskauppiaaksi. Jos hän nostaisi työntekijöitään määrätietoisemmin esiin, hän saattaisi rakentaa paljon kestävää bisnestä. Ehkä se myös auttaisi häntä pitämään parhaat tyypit pidempään omilla palkkalistoillaan.

Ilmiö lienee sukua havainnolle, joita tutkijat ovat tehneet suurista katastrofeista. Uutinen tällä viikolla kymmenien tuhansien ihmisten hengen vaatineesta Burman hirmumyrskystä on sellaisesta hyvä esimerkki. Onnettomuuden mittasuhteet ovat niin valtavat, että se ylittää tavallisen ihmisen käsityskyvyn.

Sen sijaan avustusjärjestö saa heti merkittävästi enemmän avustuksia, jos se nostaa viestinsä kärjeksi yksittäisen katastrofista kärsivän uhrin tai hänen perheensä. Tämä on vuosien mittaan lukuisissa eri yhteyksissä kirjattu tosiasia.

Ihmiset eivät siis juurikaan kykene piittaamaan edes kymmenien ihmisten joukoista, tuhansien ihmisten kohtaloista puhumattakaan. Sen sijaan he välittävät yksittäisistä ihmisistä, joilla on nimi, kasvot ja tarina.

Työnnä organisaatiosi taustalle ja nosta yrityksesi henkilöitä esiin. Etsi joukoistasi kullekin asiakkaalle vastinpari niin, että kemiat todella toimivat. Keskity ostajiin, joille hyvät henkilösuhteet merkitsevät selvästi halpaa hintaa enemmän.

Olin mainostoimiston vetäjänä hetken 1990-luvun puolivälissä. Nuori graafikkomme tuli juttusille. Hän oli hiukan hermostunut. Lopulta selvisi, että palkkaa olisi pitänyt saada lisää.

Eipä siinä mitään. Kysyin perusteluja.

Syy oli tietenkin se, että harjoittelijamme elämiseen meni niin paljon rahaa, ettei hänelle tahtonut jäädä mitään kouraan.

Yritin siinä sitten selittää elämän tosiasioita. Tiedustelin, mistä hän kuvitteli palkkarahojemme tulevan.

Pääsimme yhteisymmärrykseen, että hillot taitavat ilmestyä asiakkailtamme. Kellarissamme ei suinkaan ollut setelipainoa, josta voisimme tilata käteistä kassan tilkkeeksi.

Entä suostuisivatko asiakkaamme maksamaan mainostoimistomme palveluista enemmän siksi, että eräs työntekijämme kuluttaa ansionsa kalliiseen kämppään ja mustiin merkkivaatteisiin?

Totesimme, etteivät mainostajat taida välittää sellaisesta perustelusta pätkän vertaa.

Sovimme, että palaamme asiaan heti, kun juniorimme tuottavuus olisi noussut niin paljon, että se näkyisi myös laskutuksessamme.

Vastuun käsite on hämärtynyt muuallakin. Aikuiset ihmiset kieltäytyvät hyväksymästä, että heidän teoillaan olisi joitain seurauksia. Esimerkkejä riittäisi loputtomasti. Tässä niistä vain muutamia:

• Toimihenkilöunioni haastoi Stora Enson oikeuteen heinäkuussa 2007. Paperimiehet olivat pahoittaneet mielensä siitä, ettei työnantaja halunnut palkita laittomaan lakkoon osallistuneita vielä bonuksillakin.
• Nokialaiset puolestaan ottivat herneen nenään, kun tulospalkkaa ei tullut vuoden 2006 jälkipuoliskolta. Se ei tuntunut vaikuttavan asiaan, että etukäteen sovitut tulostavoitteet jäivät saavuttamatta.
• Kodakin vuonna 2007 tekemän tutkimuksen mukaan vain joka neljäs työntekijä pitää sitä varastamisena, että hän käyttää työnantajansa tulostimia omiin tarkoituksiinsa. Syykin on selvä: värikasetit ovat niin kalliita.

Vuosituhannen vaiheessa eräässä ohjelmistoyrityksessä sovittiin, että sihteeri Mirja (nimi muutettu) alkaisi huolehtia koodareiden tuntikirjauksista. Hänen tehtävänsä oli kerätä tuntilistat kuukausittain ja välittää ne ajoissa etukäteen palkanlaskijalle.

Eräänä päivänä ionipipot tulivat toimitusjohtajan luo. He kysyivät huolestuneina, miksei liksoja näkynyt tilillä. Palkkapäivä oli ollut jo aikoja sitten.

Pomo alkoi selvittää tilannetta. Hän kysyi palkanlaskijalta, oliko maksatuksessa ollut jotain hämminkiä. Ei kuulemma ollut mitään ongelmaa. Tosin yhtään palkkaa ei ollut maksettu, koska ei ollut tuntilaskelmiakaan näkynyt!

Tilanne ei kuitenkaan häirinnyt tätä taloushallinnon ammattilaista niin paljon, että hän olisi alkanut kysellä kadonneiden palkkatietojen perään.

Seuraavaksi toimari uteli Mirjalta, mihin tuntilistat olivat joutuneet. Sihteeri oli äimänä. Eihän hänellä ollut asian kanssa mitään tekemistä. Hän oli ollut juuri sinä päivänä flunssassa!

Kumpikaan dynaamisen duon jäsenistä ei siis näyttänyt ymmärtävän lainkaan, mitä vastuu tarkoittaa. Heidän mielestään oli yhdentekevää, että puolet firman työntekijöistä jäi ilman palkkojaan.

Kun olin vielä esimies, huomasin, että moni vastuunpakoilija oli helppo tunnistaa jo ennen kuin hänestä edes ehti tulla työntekijämme. Kaikkein omituisinta lajia ovat ns. ammattilaiset, jotka tulevat työpaikkahaastatteluun myöhässä.

Jos ensitapaaminenkaan mahdollisen uuden työnantajan kanssa ei ole hakijan mielestä riittävän tärkeä syy olla ajoissa, mikä sitten olisi?

Aikanaan tapanani oli kuunnella luovat selitykset ja hyvästellä myöhästyjät jo firmamme ulko-oven kynnyksellä*. Kiitin käynnistä ja toivotin hyvää loppuelämää.

Työntekijän koulutus ja kokemus on nollan arvoista, jos hänelle ei voi antaa vastuuta. Selvitä todellinen tilanne heti koeaikana. Jos tulokas on jo silloin innokas syyttämään laiminlyönneistään kaikkea muuta kuin itseään, tilanne tuskin paranee myöhemmin.

*Kaikkia en halunnut edes ovellemme. Jos työpaikanhakija alkoi tentata loputtomasti ajo-ohjeita tai bussireittejä puhelimessa, totesin jo siinä vaiheessa, ettei hän taida soveltua meille töihin. Jos nimittäin täysi-ikäinen ei löydä tulevan työnantajansa toimistolle ihan itse, tuskin hänelle voi antaa kovin vaativia työtehtäviä muutenkaan.

Kajaanista kajahtaa: paikallinen Tekniset-liike päätti myydä avajaistensa kunniaksi muistitikkuja eurolla. Se oli hyvä tarjous, kun vastaavan tuotteen markkinahinta on vitosen paikkeilla.

Mutta naapurissa sijaitsevan, kilpailevan Gigantin kauppias Juha Salo oli hereillä. Hän käynnisti nerokkaan operaation.

Salo lupasi lunastaa Tekniset-kaupan myymät muistitikut itselleen 5,90 euron hintaan, mikäli tuote oli avaamattomassa paketissa.

Niinpä asiakas saattoi realisoida Tekniset-putiikista saamansa saaliin 4,90 euron voitolla. Siis jos hän jaksoi kävellä muutamia kymmeniä metrejä viereiseen kauppaan.

Gigantti turvautui hyväksi havaittuihin sissimarkkinoinnin keinoihin. Naapurin avajaisiin tullut asiakas sai pihamaalla kouraansa lentolehtisen, joka kertoi kilpailijan ostotarjouksesta.

Tekniset oli varannut erikoishintaisia muistitikkuja myyntiinsä 200 kappaleen erän. Gigantin Salo kertoi ostaneensa niistä joitain kymmeniä. Isoista rahoista ei siis ollut kyse, pikemminkin napakasta markkinoinnista.

Entä miten avajaisiaan viettäneen liikkeen vetäjä reagoi tähän kätevään manööveriin?

Toimitusjohtaja Pentti Piirainen alkoi tietenkin marmattaa Kauppalehden toimittajalle, että kyse oli keskieurooppalaisesta raukkamaisesta kaupantekotyylistä.

Hah! Eikö Tekniset-liike sitten muka tarjonnut muistitikkujaan polkuhintaan? Eikö tarjouksen tavoitteena ollut nimenomaan viedä asiakkaat Gigantilta, häh?

Reaktio on tyypillinen suomalaiselle. Kilpailu saa olla vaikka kuinka veristä - kunhan se onnistuu jotenkin kasvottomasti. Mutta jostain syystä suoraan hyökkäykseen omissa nimissään ei muka koskaan saisi lähteä. Puhumattakaan, että kohteella olisi oikeus iskeä takaisin.

Käytäntö näkyy hienosti rekrytointimarkkinoilla. Kilpailijalta ei ole lupa vokotella työntekijöitä julkisesti. Osaksi juuri sen takia yritykset käyttävät rekrytointikonsultteja.

Kuitenkin head hunterin homma on nimenomaan kalastaa tarvittaessa suoraan kilpailijan katiskasta. Se ei tunnu haittaavan ketään, koska operaatio hoituu kulissien takana.

Lopputulos on sama. Työntekijä vaihtaa naapurifirman leipiin.

Melko tekopyhää, vai mitä?

Olen aikoinaan rikkonut tätä kirjoittamatonta sääntöä tavalla, jota moni pitää suorastaan röyhkeänä. Lähetin 1990-luvun jälkipuoliskolla sähköpostitse työpaikkatarjouksen parille tusinalle kanssamme kilpailleen ohjelmistotalon TJ-tiedon työntekijälle.

Pian firman toimitusjohtaja, sittemmin paljon käräjäsalissa aikaansa viettänyt Jyrki Salminen soitti ja alkoi raivota puhelimessa. Hän kertoi olevansa vaikutusvaltainen mies ja huolehtivansa, ettemme enää koskaan voisi harjoittaa liiketoimintaa Suomessa.

Rauhoittelin Jyrkiä ja sanoin, että tarjouksemme koituisi meidän molempien eduksi. Jos yksikin hänen bittinikkareistaan olisi tyytymätön nykyiseen duuniinsa, olisi vain hyödyllistä, jos hän lähtisi TJ-tiedolta toisen työnantajan riesaksi.

Lupasin myös, että kohtuuden nimissä Salminen saisi palkata meiltä kaikki oloihimme kypsyneet ammattilaisemme vaikka saman tien. Suostuisin maksamaan jopa lähtijöiden taksikyydin toimistoltamme TJ-tiedon pääoven eteen.

Jyrki ei jostain syystä innostunut tästä jalosta tarjouksestani, vaan jatkoi keuhkoamistaan. Mutta mitä siitä? Meteliä ja suuria sanoja maailmaan mahtuu.

Täsmäiskumme tuotti tulosta. Saimme riveihimme uuden osakkaan. Leipiimme siirtynyt Titu Lukkarinen osoittautui maailman ahkerimmaksi it-raatajaksi. Eikä Salminen onnistunut lopettamaan bisnestämme.

Päinvastoin, paljon TJ-tietoa pienempi yrityksemme nousi luottoluokitukseltaan AAA-sarjaan. Tietoviikko-lehti valitsi sen Suomen parhaaksi uusmediafirmaksi. Paria vuotta myöhemmin myimme puljun pois.

Filmitehdas Fujin iskulause oli aikanaan reipashenkinen "Kill Kodak". Iske sinäkin kilpailijaa niin kovaa kuin pystyt. Se kuuluu bisnekseen. Mutta tee se reilusti ja avoimesti, älä tekopyhästi selän takana juonittelemalla.

Lähde: Kauppalehti.fi 19.4.2008

Päätin jo etukäteen, että olisin kärsivällinen, kun tanskalaiset kertoivat aikeistaan uusia Sampo-pankin tietojärjestelmät. Mutta niin vain kävi, että mittani tuli muutamassa viikossa täyteen.

On ihan selvää, ettei esimerkiksi verkkopankkia testattu etukäteen. Ei siihen ainakaan ensimmäistäkään aitoa käyttäjää vaivattu. Muuten niin alkeelliset munaukset eivät olisi lipsahtaneet asiakkaiden riesaksi.

Esimieheni näytti aikanaan mallia. Hän ei uskonut ilman muuta, että yrityksemme palvelu toimisi. Niinpä hän testasi sitä. Pari puhelua vain.

Kävi ilmi, että myyntiimme piti jonottaa käsittämättömän pitkään. Kuten arvata saattaa, iso luuta alkoi lakaista. Pian kaikki oli toisin.

Kun olin copywriterina mainostoimistossa, sössimme suorakampanjan oikein kunnolla. Työparini sommitteli tyylikkään kirjeen. Se sisälsi faksattavan palautelomakkeen.

Ikävä kyllä, lappunen oli kauttaaltaan sininen. Kun sen työnsi faksiin, vastaanottajan kone puski ulos lukukelvottoman, pikimustan tulosteen.

Jos olisin vaivautunut testaamaan tuottamamme aineistot käytännössä, markkinointioperaatio olisi sujunut paljon paremmin.

Suomessakin on yrityksiä, joilta voit tilata hyökkäyksen omia tietojärjestelmiäsi vastaan. Esimerkiksi asiakkaamme Nixu Oy on haka sellaisessa. Tapa on erittäin tehokas, kun pitää selvittää, toimiiko firman tietoturva aiotusti.

Stockmann on tunnettu siitä, että se käyttää valeostajia tavaratalojensa testaamiseen vuodesta toiseen. Siten yrityksen johto saa tietää totuuden myyjien todellisesta asenteesta. Se on fakta, joka ei taatusti välity vääristymättä muilla tavoin.

Kävin tänään erään suuren yhtiön vastaanotossa Espoon Keilaniemessä. Olisin halunnut jättää asiakkaalleni pienen kirjapaketin. Kävi ilmi, ettei se onnistunut yhtiön ohjeiden mukaan mitenkään.

Luulen, ettei yrityksen johto ollut tavoitellut moista järjenvastaista tilannetta. Kukaan ei vain ollut testannut, millaiseen umpikujaan sisäiset määräykset olivat johtaneet.

Firmani myi aikanaan palvelua nimeltään Noste-törmäystesti. Sen tilasi yleensä tietotekniikkatalo. Tarkoituksena oli testata ostajan verkkosivut, järjestelmämyyjien asiantuntemus, markkinointimateriaalit sekä tuotteistuksen taso.

Palvelu kävi kohtalaisen hyvin kaupaksi. Mutta jonkin ajan päästä päätin lopettaa sen toimitukset. Testitulokset olivat yleensä niin murskaavia, että tilaajan johtoryhmän jäsenet alkoivat vain riidellä keskenään.

Älä kuvittele, että mikään toimisi niin kuin olit aikonut. Sen sijaan testaa firmasi prosesseja. Yksi puhelinsoitto saattaa riittää. Hämmästyt tuloksista.

Kokemus ei auta asiantuntijaa, joka yrittää ennustaa tai tulkita todisteita. Berkleyn ylipistossa psykologiaa opettava Philip Tetlock on osoittanut sen varsin perinpohjaisella selvityksellään.

Tetlock on tutkinut ihmisiä, jotka saavat ennustamisesta tai spekuloinnista elantonsa. He ovat usein asiantuntijoita, jotka esiintyvät tiedotusvälineissä. Heitä kutsutaan kertomaan näkemyksiään erilaisiin aivoriihiin, valiokuntiin ja konklaaveihin.

Tetlockin mukaan nämä arvostetut ammattilaiset ovat yhtä surkeita ennustajia kuin kaikki muutkin. Heitä vain harvoin kovistellaan jälkikäteen vääristä arvauksista. Eivätkä he itsekään yleensä myönnä erehtyneensä.

Vika oli vain ajoituksessa. Tai kenties jokin täysin ennakoimaton käänne sotki kuviot. Selityksiä riittää.

Tetlock väittää, että mitä arvostetumpi asiantuntija on alallaan, sitä epäluotettavammaksi hänen ennusteensa tulevat. Itse asiassa kuka tahansa tiedotusvälineitä seuraava tavallinen ihminen pystyy arvaamaan tulevat tapahtumat yhtä hyvin kuin ennustamisen ammattilainen.

Veikkaan, että monilla olisi houkutus leimata Philip Tetlockin näkemykset huuhaaksi. Mutta ikävä kyllä hänen mielipiteensä perustuvat harvinaisen perusteelliseen, lähes 20 vuoden pituiseen tutkimukseen.

Hankkeeseen valittiin 284 asiantuntijaa, jotka ennustivat ammatikseen poliittisia tai taloudellisia trendejä. Heiltä pyydettiin arvioimaan paitsi oman alansa tulevaisuutta, myös sellaisia asioita, joissa he eivät olleet spesialisteja.

Kun tutkimus päättyi vuonna 2003, asiantuntijat olivat tehneet huimat 82 361 ennustetta!

Tulokset olivat kaikkea muuta kuin mairittelevia.

Kun asiantuntijoiden piti ennustaa tulevien tapahtumien todennäköisyyksiä, he pärjäsivät hommassa huonommin kuin tikkaa heittävät apinat. Arpomalla olisi syntynyt parempia tuloksia.

Mitä kuuluisampi ammattilainen näkemyksiään esitti, sitä komeammin arvaukset menivät metsään.

Vankka kokemus synnyttää perusteetonta itseluottamusta. Mitä paremmin asiantuntija syventyy alaansa, sitä enemmän hän löytää mitä tahansa näkemystään tukevia tietoja. Lisäksi hän suhtautuu hyvin kriittisesti päinvastaisiin todisteisiin.

Lähde: The New Yorker, Everybody’s An Expert - Putting predictions to the test, Louis Menand 5.12.2005

Lancasterin yliopiston tutkija Nick Royle johti biologiryhmää, joka seurasi seeprapeippojen poikueita. Osaa linnunpoikasista hoitivat sekä isä että äiti yhdessä. Osa oli enää toisen vanhemman varassa.

Luonnontieteilijät arvelivat etukäteen, että tietenkin pariskunnat pystyisivät lennättämään poikasilleen eniten ruokaa. Käytäntö osoitti kuitenkin päinvastaista. Yhden vanhemman perheet tuottivat selvästi suurempia ja pulskempia poikasia.

Mikä johti outoon tulokseen?

Biologit arvelivat, että ongelma piili jaetussa vastuussa. Jos molemmat lintuvanhemmat hankkivat perheelle elantoa, ne myös siirsivät vastuuta toisilleen. Peipporyökäleet alkoivat siis löysäillä.

Ranskalainen Maximilien Ringelmann (1861-1931) teki aikanaan mielenkiintoisen havainnon. Hän laittoi ihmisiä vetämään köyttä yhdessä. Samalla hän mittasi ryhmän tuottaman voiman. Tulokset olivat yllättäviä.

Kolmen ryhmä veti köydestä vain 2,5 yksittäisen ihmisen voimalla. Ringelmann päätteli, että osallistujat alkoivat jakaa vastuuta. Jokainen mietti, että muut vetäkööt hänenkin puolestaan. Ilmiötä kutsutaankin Ringelmann-efektiksi.

Myöhemmin testi on uusittu niin, että osa köyttä vetävistä teeskenteli panevansa kaikkensa peliin. Siitä huolimatta näyttelijöistä tietämättömien osallistujien panos heikkeni. Kyse ei siis voinut olla siitä, että yksittäinen ryhmän jäsen olisi kuvitellut muiden velttoilevan. Hänen motivaationsa hupeni joka tapauksessa.

Helsingin Sanomien yleisönosastolla 22.4.2007 Matti Niemi kirjoitti tapauksesta, jonka hän oli nähnyt Mannerheimintiellä. Noin 90-vuotias nainen oli ollut ylittämässä katua suojatietä pitkin, kun hän sai sairaskohtauksen.

Kun valot vaihtuivat vihreiksi, autoilijat lähtivät liikkeelle. Yksikään ei tehnyt elettäkään auttaakseen, vaikka kohtauksen saanut vanhus konttasi vielä suojatiellä*.

Kyseessä oli ilmiö, johon monet meistä ovat törmänneet. Mitä isompi ryhmä ihmisiä näkee jonkun joutuvan hätään, sen passiivisemmiksi he heittäytyvät.

Genovese-efektiksi ristittyä käytöstä on selitetty sillä, että joukossa ihmiset alkavat jakaa vastuuta. Jokainen ajattelee, että on jonkun toisen asia mennä auttamaan.

Aina ajoittain jotkut innostuvat kokeilemaan, miten jaettu vastuu voisi toimia bisneksessä. Esimerkiksi muutamia vuosia sitten Suomen suurin mainostoimisto SEK & GREY päätti ottaa käyttöön neljän johtajan mallin. En ollut lainkaan hämmästynyt, että testi päättyi nopeasti.

Olen yrittäjä pitkälti jaettuun vastuuseen liittyvien lieveilmiöiden vuoksi. Huomasin nimittäin jossain vaiheessa työuraani, että jos organisaatiossa oli yläpuolellani yksikin johtaja, aloin siirtää osan vastuustani hänelle.

Se oli vastenmielistä. Tunsin tekeväni töitä vain puolivillaisesti, vaikka olisin kuinka yrittänyt motivoida itse itseäni. Mutta en mahtanut Ringelmann-efektille paljoakaan.

Kun sitten läksin yrittäjäksi, kesti miltei vuoden ennen kuin uskoin, että joudun todellakin päättämään kaikista asioista aivan yksin. Toisaalta havainto tuntui tosi hienolta. Toisaalta se pelotti, koska kukaan muu ei ollut enää jakamassa vastuuta päätösteni seurauksista.

Ota vastuu bisneksestäsi yksin. Älä syytä asiakkaita, kilpailijoita, suhdanteita, viranomaisia tai mitään muitakaan ulkoisia tekijöitä. Se johtaa vain entistä huonompiin tuloksiin.

*Kadulle tuupertunut Lyyli Utriainen vastasi yleisönosastolla 29.4.2007, että lopulta hänkin oli saanut apua. Välinpitämättömän enemmistön joukosta oli löytynyt onneksi myös toimintakykyisiä poikkeuksia.

Oletetaan, että firmasi saa syystä tai toisesta julkisuutta. Toivottavasti se johtuu siitä, että bisneksesi puksuttaa niin oivasti.

Pian sen jälkeen alat saada puheluja ja sähköposteja tuntemattomilta. Tyypillisesti langan toisessa päässä on yhden miehen konsulttifirman ainoa työntekijä. Tai ehkä pienehkön yrityksen vetäjä.

Hän ehdottaa, että tapaisitte. Vieras lupaa tuoda mukanaan mielenkiintoisen ehdotuksen. Yrität selvittää  etukäteen, mikä mikä palverin tavoite täsmälleen ottaen olisi. Et saa vastauksesta mitään selvää.

Mutta jos olet suomalaiseen tapaan liian kiltti (eli hiukan hyväuskoinen hölmö), suostut silkkaa uteliaisuuttasi. Sitä paitsi kokoukset ovat aina merkki siitä, että olet tärkeä ja kysytty. Niin ainakin mielelläsi uskottelet itsellesi. Siispä varaat neukkarin ja tilaat pöytään parit kahvit ja sämpylät.

Sitten vihdoin tapaatte. Vieraasi on hyvin kiinnostunut, ellei suorastaan innostunut näkemyksistäsi. Se hivelee itsetuntoasi. Innostut hehkuttamaan neroutesi hedelmistä.

Lopulta muistat kysyä, mikä tapaamisen tarkoitus oikeastaan olikaan. Vastapuoli kertoo, että hän haluaisi tehdä kanssasi yhteistyötä.

Sehän vaikuttaa myönteiseltä ehdotukselta! Jokainen järkevä johtaja hakee yhteistyötä kaikkien kanssa. Verkottuminen on päivän sana.

Niinpä sovitte, että alatte tutkia yhteistyömahdollisuuksia. Olipa hyvä sessio!

Jälkikäteen alat pohtia, mitä firmasi konkreettisesti ottaen hyötyy tästä uudesta yhteistyöstä. Vähitellen totuus alkaa valjeta.

Et hyödy siitä mitään. Vain vieraasi hyötyy.

Hän on nimittäin tullut luoksesi juuri siksi, että hän tarvitsee lisää bisnestä. Häntäkärpänen pörrää ympärilläsi, koska hän ei itse osaa hankkia asiakkaita. Niinpä hän on päättänyt verkottua.

Ehkä häntä pitäisi nimittää oikealla nimellään, eli loiseksi.

Kaikkein hulluinta on, että yhteistyötä kärttävät perässähiihtäjät iskevät myös muiden yhtä surkeiden firmojen kimppuun. Moni tuntuu päättelevän jonkin kieroutuneen logiikan avulla, että tiiliskivet kelluisivat paremmin, jos niitä teippaa kaksi yhteen.

Yhteistyö ei koskaan toimi muutamaa kuukautta pidempään, jos siinä ei liiku rahaa tai muuta konkreettista hyötyä molempiin suuntiin. Muista, että tie helvettiin on kivetty hyvillä aikomuksilla.

1. Kerro tositarinoita omasta elämästäsi, älä pelkkää teoriaa!
2. Myönnä omat epäonnistumisesi. Kukaan ei ole täydellinen, joten älä sinäkään väitä olevasi.
3. Käytä hyödyksesi Youtuben ilmaisia videoita, ainakin jotkut niistä toimivat erittäin hyvinä saarnan havainnollistajina

Aika hienoa, että tuo videoiden käyttäminen on sijalla kolme! Niin minäkin teen. :)

Niinpä onkin osuvaa, että Hallinnon tutkimus -lehti käsittelee arviointeihin liittyviä kysymyksiä vuosittaisissa teemanumeroissa. Artikkelit eivät suinkaan ole pelkkää arviointiliturgian kierrätystä, vaan aihepiiriä käsitellään usein kriittisesti ja arviointien perustelemiseen käytettyjä argumentteja kyseenalaistaen.

Hannu Kauppi valaisee artikkelissaan "Kuka tarvitsee arviointia, mihin? : arvioinnin ristiriitaiset pyrkimykset" (2/2004) julkishallinnon arviointi-innostuksen taustoja. Hänen mukaansa kysyntä ei julkisella sektorilla ohjaa tuotantoa ja kulutusta, eikä julkishyödykkeillä siten ole selkeää markkinahintaa. Arvioinnilla pyritään siten korvaamaan sitä palautetta, jonka yritykset saavat markkinoilta. Lisäksi arviointien yleistymisen taustalla on julkisen hallinnon ohjaus- ja johtamisjärjestelmien muutos, siirtyminen tulosohjaukseen ja yhteiskunnallisten vaikuttavuustavoitteiden korostuminen pelkän määrärahojen jaon tai suoritetavoitteiden asettamisen sijasta.

Toisaalta Jari Vuori pohdiskelee numeron 3/2006 pääkirjoituksessa sitä, merkitseekö arviointi itse asiassa byrokratian uudelleensyntymistä. Vaikka byrokratialla on negatiivinen maine, ja sen kuolemaa on ennustettu pitkään, sille voi kuitenkin edelleen olla tarvetta julkisen toiminnan moninaisuuden koordinoijana. Tässä on toki myös vaaransa: Vuori epäilee kuitenkin numeron 1/2005 pääkirjoituksessa, että arvioinnista voi tulla yliopistoissa itsetarkoitus ja innovatiivisen toiminnan este: menestyminen saattaa pikemminkin vaatia arviointikriteerien edellyttämien suoritteiden tuottamista kuin todellisten uusien ajatusten tai innovaatioiden kehttelyä.

Marketta Rajavaara toteaa omassa artikkelissaan "Vaikuttavuuden tietokulttuurit" (3/2006), että julkisella sektorilla tehtävissä arvioinneissa hyödynnetään tyypillisesti "laadun" tai "vaikuttavuuden" kaltaisia epämääräisiä käsitteitä. joilla ei ole mitään yksiselitteistä tai yleisesti hyväksyttyä merkitystä. Toisaalta esim. vaikuttavuus-käsitteen moniselitteisyys mahdollistaa sen, että sitä voidaan käyttää hyvin monenlaisissa konteksteissa ja erilaisten järkeilytyylien puitteissa.

Kaikkiaan Hallinnon tutkimus -lehden vuosikerroista 2004-2006 löytyy yhteensä 31 arviointi-teemaan liittyvää artikkelia, eli mielenkiintoista luettavaa riittää yllin kyllin!

Lähtökohtanaan heillä on Björn Wahlroosin vuonna 2003 pitämä puhe, jossa tämä vertaili suomalaista ja ruotsalaista johtamiskulttuuria. Hänen mukaansa ruotsalainen konsensusta korostava johtamiskulttuuri johtaa katastrofiin, kun taas suomalaisilla on etuna se, että suurin osa johtajista on reservin upseereita, jotka ovat tottuneet erottamaan linjajohtamisen ja kollegiaalisen päätöksenteon toisistaan.

Kirjoittajien mukaan puhe "suomalaisesta johtamisesta" on ensisijaisesti diskursiivinen voimavara, jota voidaan hyödyntää sopivissa tilanteissa, ja joka sopii tarvittaessa jopa Wahlroosin kaltaisen kansainvälisen kvartaalikapitalismin puhemiehen suuhun. Ruotsalaisuus ja ruotsalaisten oletetut "nynnymmät" toimintapavat ovat puolestaan vertailukohtia, jota käytetään miehisyyteen ja sotilasdiskurssiin pohjautuvan kansallisen diskurssin rakentamiseen.

Kansallisiin myytteihin pohjautuvan "sankarillisen ja tehokkaan taistelija-johtajan" ihannointi voi artikkelin mukaan johtaa kovan ja autoritäärisen johtajakuvan gloriofiointiin etenkin taloudellisesti epäsuotuisina aikoina. Yksittäisten johtajahahmojen "rohkeat" päätökset leikkaamisesta ja kulujen karsimisesta näyttäytyvät välttämättöminä, samalla kun päätösten väistämättömättä kyseenalaistavat äänet marginalisoidaan.

Alkuperäinen artikkeli:

Janne Tienari, Aki-Mauri Huhtinen, Minna Syrjänen ja Eero Vaara: Björn Wahlroos, suomalainen johtaminen ja sotilasdiskurssi (Hallinnon tutkimus 2/2004)
http://urn.fi/URN:NBN:fi:ELE-1339456
Huom. rajattu käyttöoikeus!

Innovation Management Program II
ohjelma alkaa xx.xx.2008, ilmoittaudu viimeistään xx.xx.2008

Liikenneturvallisuuden asiantuntijaohjelma II
ohjelma alkaa 21.8.2008, ilmoittaudu viimeistään 15.5.2008

Ohjelmistotuotannon johtamisen Professional Development (PD) -ohjelma V
alkaa syksyllä 2008, haku nyt!

Pohjarakennesuunnittelun Professional Development (PD) -ohjelma II
alkaa seuraavan kerran tammikuussa 2010

Projektipäällikkökoulutus
Huhti- ja toukokuun projektipäällikkökoulutukset ovat täynnä. Seuraava alkaa 20.8.2008, ilmoittaudu viimeistään 5.8.2008

Sosiaali- ja terveysjohtamisen MBA IV
seuraava ohjelma alkaa keväällä 2009, haku ohjelmaan viimeistään 28.11.2008

Tekninen isännöitsijä (työvoimapoliittinen koulutus)
seuraava koulutus alkaa syksyllä 2008, lisätietoa tulossa

Termisen ruiskuttajan pätevöitymiskoulutus, European Thermal Sprayer (ETS)
Ohjelma on täynnä

Minulla on näkökulmasta riippuen suureksi onnettomuudekseni tai onnekseni ollut organisaatioissani läpi työhistoriani aina suhteellisen paljon Naisia alaisinani. Tilanteet, joihin olen joutunut ovat olleet ja varmasti tulevat myös jatkossa olemaan hämmentäviä. Hämmentäviä miehelle, joka pohjimmiltaan uskoo luonnontieteisiin, suoraviivaisuuteen, tuloksien tekemiseen ja avoimuuteen.

Olen keskustellut kuukautisvaivoista yhtään mitään niistä ymmärtämättä. Olen selvitellyt kodissaan henkisen väkivallan kohteeksi joutuneen naisen elämää ja ollut mukana uuden asunnon hankinnassa. Olen antanut varoituksen seksuaalisesta häirinnästä, sillä kertaa Naiselle. Olen keskustellut astrologiasta, kutomisesta, päiväkodin joulujuhlista ja siivoamisesta.

Mustan aukkoni kiintiön täytti äärimmilleen kolmen vuoden takainen tilanne, jossa minua suorin sanoin pyydettiin paikkaamaan erään henkilön aviomiehen velvollisuuksia kotona ilmenneiden erektiohäiriöiden vuoksi. Uuuh. Onneksi kuulin alkuvuodesta, että kyseiseen perheeseen on tulossa onnellinen perhetapahtuma, eli jotenkin tämäkin ongelma oli saatu hoidettua pois päiväjärjestyksestä.

Voin vakuuttaa kokemuksen kautta yhden asian – mikään normaali opetettava tai opiskeltava johtamismalli ei toimi.

Psykofyysinen johtaminen, projektin hallinta, tilannejohtaminen, RUK:n opit, hiljaisen tiedon hallinta, vaikuttamisen taito, BSC, voimavaraistaminen, tunneälyjohtaminen, CRM, muutosjohtaminen, jne… kaikki täysin turhia asioita.

Satoja valmennustunteja on elämässäni mennyt täysin hukkaan. Tuhansittain tuhlattuja euroja erilaisille valmentajille, jotka kuvittelevat omaavansa viisasten kiven, vaikka he eivät lopulta ymmärrä yhtään mitään.

Vapaamuotoisissa tilanteissa naisen kanssa kommunikointi on yleensä hyvin yksinkertaista, sillä siinä pätee kolme universaalia pääsääntöä. Näistä säännöistä saattaa olla joitain poikkeuksia, mutta 95 %:ssa kaikissa sosiaalisista tilanteissa selviät loistavasti näillä.

1. Tunne. Käytä sanaa 'tunne' säännöllisesti. Minusta tuntuu… Minulla on sellainen tunne… Miltä se tuntui…?
2. Sinun ei tarvitse sanoa oikeastaan mitään vaan kuuntele ja näytä siltä, että kuuntelet, vaikka et niin tekisikään. Lopetat vain siihen, mitä Nainen haluaa kuulla. Tämä on tärkeää – Sinun täytyy päätellä jostakin se, mitä Nainen haluaa pohjimmiltaan kuulla.
3. Tee tasan mitä haluat. Naiset ovat kurkkuaan myöten täynnä Mikki Hiiriä.

Virallisissa ja konkreettisiin tuloksiin tähtäävässä toiminnassa eli työssä, olen kehittänyt täydellisen johtamismallin. Varoituksen sana tähän väliin: tätä ei saa missään tapauksessa soveltaa miehille.

Osta Naiselle ruusu tai ruusuja. Minulla ei ole pienintäkään ymmärrystä siitä miksi se toimii, mutta se toimii aina.

Management by Roses™ - et voi epäonnistua.

Esimerkki selkiyttää ja innostaa, palvelija helpottaa, auttaa ja tukee, rukoilija pitää katseen Kristuksessa, jossa on pelastus – keskittyy pääasiaan.

Ilman Jumalaa solu kuolee hengellisen elämän ja kasvun paikkana. Jos pääasia unohtuu, unohtuu helposti myös näky paremmasta; Jumalan tahdosta. Ilman rukousta solun johtaminen on solunvetäjän projekti, rukouksen kanssa Jumalan ja solunvetäjän yhteinen projekti. Rukous on sen tunnustamista, että olemme riippuvaisia Jumalasta.

Esimerkki taas liittyy siihen, että tekojen ja puheiden on vastattava toisiaan, jotta voi olla uskottava. Tämä ei tarkoita, että olisi oltava täydellinen. Sekin on esimerkillistä, että epäonnistuttuaan jossain voi myöntää sen rehellisesti ja tilanteesta riippuen pyytää mahdollisesti anteeksi. Toiseksi esimerkin antaminen näyttää käytännössä kuinka asioiden tulisi olla. Esimerkki on näin siis parhaimmillaan myös tehokas opetusmetodi. Lisäksi esimerkki rohkaisee toisia.

Palvelu on Jeesuksen käskyn ja esimerkin seuraamista. Muun muassa Joh.15:12: “Minun käskyni on tämä: rakastakaa toisianne, niin kuin minä olen rakastanut teitä.” ja Joh.13:14-15: “Jos nyt minä, teidän herranne ja opettajanne, olen pessyt teidän jalkanne, tulee myös teidän pestä toistenne jalat. Minä annoin teille esimerkin, jotta tekisitte saman minkä minä tein teille.” Paavalikin puhuu asiasta ja sen merkityksestä: Gal.5: 13-14: “Teidät on kutsuttu vapauteen, veljet. Mutta älkää tämän vapauden varjolla päästäkö itsekästä luontoanne valloilleen, vaan rakastakaa ja palvelkaa toisianne. Lain kaikki käskyt on pidetty, kun tätä yhtä noudatetaan.”

Solunvetäjän palvelu voi koskea koko solua: käytännön järjestelyä, biisien katsomista valmiiksi, infoamista tapaamisista yms. Se voi olla myös henkilökohtaista ja syvällistä: keskittymistä yhden ihmisen tilanteeseen, iloihin ja suruihin, keskustelua ja ystävyyttä hänen kanssaan, tukemista, rukoilemista hänen puolesta yms. Myös kriittinen mutta rakentava palaute voi olla palvelus toiselle.

--- --- ---

Voisiko listaan lisätä vielä jonkin asian?

Yksi ongelma: kuinka tehdä ryhmästä yhteinen juttu niin ettei solun elämä ja menestyminen ole kenestäkään yksittäisestä ihmisestä kiinni? Tasapainoilua vastuun ottamisen ja jakamisen välillä?

Entä kristititty johtaja ja johtaja yleensä. Mitä eroa näillä on? Vai onko mitään?

]]> http://xn--shkpaimen-v2a4r.fi/2007/11/02/7-asiaa-jotka-pastori-voi-oppia-juoksusta/ Fri, 02 Nov 2007 07:00:44 +0000 past0r1 http://xn--shkpaimen-v2a4r.fi/2007/11/02/7-asiaa-jotka-pastori-voi-oppia-juoksusta/

1. Hanki hyvä valmentaja (Sananl.11:14)
2. Harjoittele kovasti ja koko ajan (1.Tim.4:7-8)
3. Syö oikein, juo paljon (Hepr.12:1, Ps.23:2)
4. Ole nopea (Fil.3:14)
5. Pidä juoksu kevyenä (1.Kor.9:26) 
6. Pysy radallasi (2.Tim.2:5)
7. Juokse maaliin asti (Apt.20:24, 2.Tim.4:7)

[lähde: 7 Things Running Taught Me About Ministry | churchrelevance.com]